解决问题的前提，是界定问题。华为时间管理培训的第一部分，就是让受训者清楚了解时间管理的两大误区：
华为的时间管理培训指出，大量的时间浪费来源于工作缺乏计划，比如：没有考虑工作的可并行性，结果使并行的工作以串行的形式进行；没有考虑工作的后续性，结果工作做了一半，就发现有外部因素限制只能搁置；没有考虑对工作方法的选择，结果长期用低效率高耗时的方法工作。
误区二：不会适时说“不”华为人认为，“时间管理当中最有用的词是‘不’。”人们组织工作中最常见的一种情况就是不会拒绝，这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。新人为了表现自己，往往把来自于各方的请托都一一不假思索的接受下来，但这不是一种明智的行为。
量力而行地说“不”，对己对人都是一种负责。首先，自己不能胜任请托的工作，不仅徒费时间，还会对自己其它工作造成障碍。同时，无论是工作延误还是效果无法达标，都会打乱请托人的时间安排，结果“双赢”。
所以华为一向强调，接到别人的请托，不要急于说“是”，而是分析一下自己能不能如期按质得完成工作。如果不能，那要具体与请托人协调，在必要的时刻，要敢于说“不”。
掌握“时间管理”的4大法宝
虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”，但如果没有切实可行的解决方案，困境还是不会改变，据华为员工小宁介绍，华为对于时间管理有4大法宝：
法宝一：以SMART为导向的华为目标原则华为的时间管理培训指出，目标原则不单单是有目标，而且是要让目标达到SMART标准，这里SMART是指：
具体的（Specific）。这是指目标必须是清晰的，可产生行为导向的。比如，目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标，但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”我算得上是一个具体的目标了。
可衡量的（Measurable）。这是指目标必须用指标量化表达。比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标，它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
可达到的（Attainable），这里“可达到的”有两层意思：一是目标应该在能力范围内；二是目标应该有一定难度。小宁说“一般人在这点往往只注意前者，其实后者也相当重要。目标经常达不到的确会让人沮丧，但同时得注意：太容易达到的目标也会让人失去斗志。”
相关的（Relevant）。这里的“相关的”是指与现实生活相关，而不是简单的“白日梦”。
基于时间的（Time-based）。“基于时间”就更容易理解了，它是指目标必须确定完成的日期。在这一点上，华为的时间管理培训指出，不但要确定最终目标的完成时间，还要设立多个小时间段上的“时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
法宝二：关注第二象限的华为四象原则根据重要性和紧迫性，我们可以将所有的事件分为4类（即建立一个二维象限的指标体系），它们分别是：
第一类是“重要且紧迫”的事件，例如：处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二类是“重要但不紧迫”的事件，例如：防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新时机、长期工作规划、有效的休闲。
第三类是“不重要但紧迫”的事件，例如：不速之客、某些电话、会议信件。
第四类是“不重要且不紧迫“的事件，更直接的来说是”浪费时间“的事件，例如：阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
华为时间管理培训指出，第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式，但在第一象限与第二象限的处理上，人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件，这将会使人长期处于高压力的工作状态下，经常忙于收拾残局和处理危机，这很容易使人筋疲力竭，长此以往既不利于个人也不利于工作。
员工小宁说：“我在进华为之前，以及在华为的初期，也是一个关注于第一象限事件的人，那时候感觉很糟，天天加班，而且工作质量也不尽人意。后来我转换了关注的方向，发现整个感觉都改变了。这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的，第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。而且处理时由于时间比较充足，效果都会比较好。人也更有自信了。”
日本专业的统计数据指出：“人们一般每8分钟会收到1次打扰，每小时大约7次，或者说每天50—60次。平均每次打扰大约是5分钟，总共每天大约4小时，也就是约50%。其中80%（约3小时）的打扰是没有意义或者极少有价值的。同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟，总共每天大约就是2.5小时。”根据以上的统计数据，可以发现，每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时，按8小时工作制算，这占了工作时间的68.7%。
华为也明显认识到这一点，在许多员工的笔记本的页头，赫然用红笔写道“打扰是第一时间大盗”。为了解决这个问题，华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如e-mail），要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等；二是要与别人的韵律相协调，具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
法宝四：执著于流程优化的华为精简原则“崔西定律”是指：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比：例如完成一件工作有3个志向步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”
绝大多数华为员工是标准的“崔西定律”的拥护者，无论对于个人工作的流量，还是部门的工作流量，都是“能省就省”。分析工作流程的网络图成为他们的工作爱好之一，每一次能去掉一个多余的环节，就少一个工作延误的可能，这里意味着大量的时间的节省。
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