推荐|优秀主管必备的管理秘诀

作者:智慧工厂 2017-10-30阅读:2752次

出人头地的秘诀

1. 钢铁大王的故事

美国著名企业家和演说家卡耐基曾经悬赏10万美金寻找管理时间的方法。

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【案例】

卡耐基的时间管理

美国有一个非常有名的企业家叫卡耐基,他是一个大企业家,也是一个大慈善家,还是一个演说家,经常有人请他去演讲成功的秘诀,非常忙。他最大的遗憾就是时间不够用。

因此他悬赏10万美金,谁能够找出一个方法让他的时间够用,他愿意付给那个人10万美金,考虑到物价上涨的因素,那个时候的10万美金等于现在的500万美金。于是信件如雪片般飞来,他请了十几个助理,按照他的要求去筛选,筛选出符合他原则的,才交给他看。他从这其中看到一个方法,于是他就照着去做,一做之下果然有效,从此时间够用。他也依照自己的承诺,付给那个提供方法的人10万美金。

实际上那个人给卡耐基提供的方法很简单,共分三步:

第一,把事情依轻重缓急,按照优先顺序排列;

第二,衡量自己的能力和努力,确定自己是有能力没努力,还是很努力但是没能力。依此估计自己一天可以完成几件事;

第三,根据自己的能力和努力,知道一天可以完成哪几件事,然后按照优先顺序表上最前面的那几件事,全力以赴,专心做好,其他的事暂时不要去管。

实际上,人们不是真的事情多,而是因为每件事情都没有做完,留下一些尾巴,事情才会越积越多。如果每天全力以赴把该做的事情都做完了,不要留下尾巴,每一天可能只要做好五六件事就够了。

时间管理就是专心去做最该做的、能力和努力可以完成的那几件事,其他的事先不要管他,这是时间管理的妙诀。

2. 孙子兵法:多算胜

《孙子兵法》有一句话叫做“知己知彼,百战不殆”, “殆”的意思就是伤亡。这句话并不是说,通过了解彼此就能够每一次都胜利,而是说如果打100次战争都没有什么伤亡,就能够保留元气,赢得最后胜利。如果打了胜仗,但伤亡惨重,持久下来,最终很可能会失败。

成功就是保留元气,能屈能伸,在别人都放弃的时候还能够坚持,一直到成功。

【案例】

海尔的成功之道

对于成功之道,海尔认为就四个字“日清日高”,日清就是每天把当日工作检讨一遍,把该做的事情做到今日事今日毕;日高就是每天进步一点点。

可见,成功和失败,在很多情况下只有一线之隔。成功就是要比别人更能坚持一些,而是否能够坚持,依靠的是平常的锻炼。海尔在平日的积累和进步可以给我们启迪。

3. 一日之计在昨夜

现今时代说“一日之计在于晨”并不合适,因为这句话出现于农耕时代。现在的管理者早上起来再去准备当天的工作,恐怕时间就来不及了,他应该在晚上就把明天的工作安排好。

成功是给事先准备好的人,而不是给那些临时来凑合的人;成功是给有万无一失准备的人,而不是给一边做再一边想如何打仗的人。

所以现在应该说一日之计在昨夜。今天把明天所有的工作都安排好,过一个有备的明天,安安心心地一开始就能够按计划去实施,这样才能够领先他人,取得成功。

4. 每天进步一点点

如果每天都能够进步一点点,而不是进一大步以后退步一点点,日积月累一定会成功的。成功来自于持之以恒,成功来自于永不间断的进步和努力。

【案例】

对折白纸

一张白纸,厚度假设是0.1毫米,假设它能够无限对叠、无限对折,对折4次以后,才1.6毫米。但对折到48次以后厚度就差不多是地球到月球间的距离那么厚!而对折56次就是地球到太阳的距离那么厚了!

一张薄薄的纸,只要你每天让它折一次,刚开始不觉得怎么样,一旦持之以恒,做出的成就可能连自己都会惊讶。

派工

1.分工的标准

做分工和选工的时候,必须有一套作业标准和标准工时,这是工业工程IE的基本手法,其中包含三个要件:

第一步,动作分析方法改善

把这个动作定成标准之前,需要先去分析它,然后把不需要的删除掉,把可以做得更好的进行改善。

【案例】

现在的就是最好的

有很多企业都为自己制定了基本的工作标准,但是这里面存在一个很大的问题,就是它们往往把自己的现行工作方法定成标准。

这是天大的错误,因为现在的做法不一定就是最好的,不一定就是正确的和最有效的,所以必须针对现在的做法做动作分析和方法改善。只有在经过彻底的改善后,才有竞争优势,才可以定成标准。

第二步,定出正确的作业标准

这一步是指经过动作分析、整理思路、流程改善等动作以后,依次建立数据,制定正确的作业标准。

第三步,定出科学的标准工时

正确的作业标准是说做出来的结果是有进步的、有优势的;而科学的标准工时则是可以验证的。如果验证是对的,任何正常人只要熟练之后,就一定会做得到。

2.新式派工

工作派工和调度是非常苦恼的一项工作。因为工作有轻松和繁重之分,人的天性又是喜欢避重就轻的,所以主管在派工和调动的时候,如果处理不当,很容易引起部属的不满。因此,现代企业一般采用新式派工的方法进行解决,新式派工一般包括两个要素:

分工、选工代替派工

强制派工很可能导致部属的不满。

其实可以把工作分成几等份,然后由员工自己挑喜欢做的工作,如果能各取所需的话,员工对工作的满意度和忍耐度就会提升。

短期用轮流,长期差别待遇

对没人选的工作短期内可以用轮流工作的方法取得平等;长期则要采取增加报酬等差别待遇的方式,以鼓励员工选择这项工作。

【案例】

如何分酒才公平?

有两个老人都很喜欢喝酒,但都没多少钱,所以两个人就一点一滴地存钱,存够了就去买一瓶酒一块喝。但是一分酒两人就吵架,都认为对方分得不公平。

那么怎样分酒才最合理呢?其实很简单,就是谁分酒,谁就最后挑!这样一来,分的人会力求公平,先挑的人会认为挑的是多的,所以都会满意。

由上述案例可以得到启示,只要员工能够自己选择工作,怨言和不满就会随之消失。

3.分段式派工

主管很难消除新手难派工的困扰,因为新手对工作不熟悉,熟练员工要教导新手,会导致工作进度比新手来之前还要慢。针对这种情况,可以用分段派工的方式,迅速把新手变为熟练员工。分段式派工是把所有的作业分成三段,具体方法如下:

➡ 重复作业

一个相同的作业需要重复做,重复作业很容易完成作业标准。企业可以在完成作业标准后,让这个新手看懂这个标准,再照着标准做。一般情况下,新手2~14天就能熟练。如果2~14天内新手连标准都看不懂,或不会照着做,则可断定他不适合这个工作。因为这种作业有95%是需要重复的,所以一个新手在2~14天内,95%的工作就熟练了,也就能够派工了。

➡ 调整作业

调整作业包括调整温度、压力、时间、速度等,这需要一点经验和判断,新手可以边做边学。

企业可以制作一个交战手册,或者叫做问答手册,内容包括正常的标准,遇到异常状况如何处理、遇到变化如何调整、遇到一些特殊情况时的解决方法。一个好的标准后面应该有一个交战手册,有了交战手册并有主管在一旁指导,新手碰到特殊情况也能从容应对。

调整作业大概占所有工作的4.5%,一般花半个月到3个月的时间,新手在边做边学的情况下就能熟练。也就是说3个月之后,大概99.5%的工作,新手都已经熟练了,这个时候就可以派工。

➡ 异常处理

异常处理是指从来没有发生过的事,它实际上和派工无关。真的碰到了,就由主管带着做,也许积累一段经验就会做了;如果积累了经验还是没办法做,则证明这个人能力不行,不能够做到主管,只能做一般的熟练工人。异常处理通常只占日常工作的0.5%。

把工作分成三段,通过前两段就可以让新手快速变成熟练员工,异常处理则只有少部分人能做,这部分人是可能得到升迁的。

新人不会自动变成熟手,新手造成的工作干扰,是因为主管没有教他、带他,没有将他变为熟手。这是企业的悲哀,也是这个员工的悲哀。

调度

企业若没有充分的作业调度制度,就会因为人员分配不均衡而遭受损失。

1.为什么要求员工接受调度

有的单位很忙人手不够,有的单位人多没事可干,如果能把多余的人调去支援人手不够的单位,那么这个企业在不增加人手的情况下可能增加1倍的业绩,但员工为什么一般不愿意接受调度呢?

原因有两个:

第一,自己好不容易把工作赶完,凭什么要去支援别人;

第二,就算去了,因为不会那个专业,去了也没用。

在可预见的未来三年内,很多岗位的工作将被淘汰,所以只有一种专业的人很可能会被淘汰。这种形势已经在逼迫员工去学习其他岗位的工作技能,只有具备身兼数职的能力,才能更好地生存和发展。

【案例】

未来的两大趋势

现在已经有两个趋势:

第一,钢领取代蓝领,即只会一项专业的蓝领工人,会被自动化机器取代;

第二,软领取代白领即白领有可能会被一个软件或一个专家系统所取代。例如记账、写程序、画图都可以通过电脑来完成,而管理或制定生产计划,通过ERP系统也已经可以完成。

因此有空的时候,要积极地到别的专业去支援。通过支援向其他专业学习,已经成为使自己达到多职多能,不被取代的一条捷径了。

2.阶梯式调度

阶梯式调度是把一个企业的工作分成三个阶梯,分别叫A、B、C(这里假设D是需要被调度的人)。

A这个工作非常专业,不是一般人马上可以做的,必须要有多年的经验积累才能做,但是它大概只占工作总量的10%;B这个工作经过一些训练就能做了它占到工作总量的25%;C这个工作根本不需要专业,它占到工作总量的65%。平时C是B的副手,C向B学习相关工作经验,而B是A的副手,B向A学习相关工作经验。

假设A请假了,刚好D有空,调D去做A的工作不可能。而B平时是A的副手,那么就可以调B去做A的工作,C调去做B的工作,最后调D去做C的工作,因为C这个工作任何人来都可以做,这就是阶梯式调度,如下图所示:

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实施阶梯式调度,就能使全公司所有的职务都能调度,在不增加人手的情况下,业绩就能增加一倍,这也就意味着企业的竞争力增加了一倍。

“新、异、变、难”四字诀

假设派工和调度都能够让电脑做了,主管只需要负责后面的四件事,即“新异变难”就可以了。

1. 新:新客户、新市场等

新是指新人、新事、新物。

主管在面对不熟悉的新客户、新机具、新市场的时候,是会影响自己的计划和派工的。主管必须把“新”变成“熟”,才能正式单独作业;例如生产一个新产品,必须确定这个新产品从交接、生产、品质到各单位都没问题了,才能生产;同理,一个新机器来了,要先摸清楚了,才能交给工人。

【案例1】

不懂装懂,差点惹来大祸

有一家工厂从欧洲进口两台高速油压冲床。一个有20多年经验的领班凭经验把机器装好了,然后就开始试机。他把启动钮按了后,机器没动;再按一次仍然没动,领班就伸头去看,就在他伸头看的时候,他旁边的助手按了一个按钮,机器却突然启动了,幸好这个领班及时缩头,只冲掉了一撮头发,保住了性命。

原来这台机器是高速油压冲床,设计厂商就怕有人乱按把模具冲坏,所以在启动钮旁边安装了一个保险栓,必须用中指把保险栓扣住才能叫机器启动,否则就不会动。实际上这台机器有操作手册,这个领班不看操作手册,仅凭经验不懂装懂,结果差点丧命,这就是教训。

2.异:例外、异常(与标准不符)

异,就是异常。所谓异常,在管理上的正确说法,主要是通过和两个参数的比较得出的:

➡ 第一是跟标准比,生产的结果和标准不符,叫做异常;

➡ 第二是跟目标比,生产的产品没有办法达标,叫做异常。

异常是需要主管去控制的,因为如果有异常,说明部属没有办法按照主管的派工和计划去执行。所以主管要改变异常,否则电脑做出来的计划和标准就很难实现。

3.变:内在变化、外在变化(设定条件差异)

变就是变化,管理包含内在的变化和外在的变化。

➡ 内在的变化:如新产品、人事、组织的变动;

➡ 外在的变化:如竞争市场、政治经济环境的变动。

企业应该随着内外条件的变化去修改管理的方式,要因人因时制宜。一个好的主管必须知道,所有的管理都是在某种条件下成立的,当这个条件变化了,管理方式也要随着条件去改变,否则这个管理就会失败。

4.难:老问题、尚未稳定的技术

难是困难,困难有两点是需要主管去协助的:

➡ 老问题

新问题之所以变成老问题,说明部属没有能力解决这个问题,需要主管去协助解决。

➡ 技术瓶颈

技术瓶颈是指部属在专业能力上没有办法完成的工作。例如,机器老是修不好,产品开发老是出问题等等。

技术瓶颈是能力的问题。在部属出现技术瓶颈问题的时候,主管要对他进行培训,让他有能力之后再来承担这个工作。否则,即便用各种方法去激励,部属因为能力的缺失,仍然是无法做到的。

“新、异、变、难”这四个字,是在派工或调度上才会出现的问题,做好了这四个字,就可以让电脑自动派工和调度,主管就可以空出时间去做改善方面的工作。

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工作跟催需要掌握的基本要件

派工之后需要跟催,需要了解派工是否适当,部属能不能顺利地完成工作。但工作跟催存在两个问题:

第一,主管只有少数,执行者、作业者是多数,少数人去管理多数人效果并不好;

第二,如果主管有事不在现场,就不能进行跟催和管理。

对此,要掌握工作跟催的几个基本要件:

1.操作标准与自主检查

自主跟催的效果要好于主管来跟催,所以主管可以制定一定的操作标准,让员工进行自主检查。

大概有95%的工作可以制定一套作业标准,要求员工照着标准做,做出来以后由员工按照标准自己检查,看做的结果是不是符合标准。主管只对其余的5%进行抽查,针对可能出现的异常去特别跟催。

2.稼动率

自主检查或主管跟催的时候,还要注意稼动率。稼动率也叫使用率,使用率包含两点:

➡ 人的使用率

将投入工时当作分母,实际工作时间当作分子,就可以得出人的使用率。比如一个人的正常上班时间是8个小时,但只有6个小时是在真正工作,那么这个人的使用率就是75%。

➡ 机器设备的使用率

机器的使用率也可以计算出来,分母是24小时,分子是机器开动的时间。比如机器一天工作16个小时,那么机器设备的使用率就是67%。

主管应该确定人和机器的合理使用率,检查作业有没有达到这个合理的稼动率,如果达到了就暂时不用管理;只有在没有达到稼动率,即异常情况下才需要跟催。

3.效率

工作中实际产出的效率,是把实际工作的时间当分母,把产出的产品量换得的标准工时当作分子。例如,一天上班8小时,但真正工作的时间只有6.5小时,而产量换成标准工时只有5小时,那效率就是5除以6.5。

4.异常回馈与追根究底

一个自主检查人如果发现自己一天的效率没有达标,他自己就要先检讨,而不是等主管来找;如果连续三天没有改善,主管就要严重检讨了;如果连续一个月没改善,就要逐级追究相关责任人的责任了。这就是异常反馈制度。

追根究底就是要去寻找异常发生的根本原因,而不能流于表面。

【案例】

一个工厂路上的洞带来的部门膨胀

一个纺织厂的仓库在工厂的后方,经常有运棉花的大卡车载着很厚重的棉花包到仓库去卸棉。卡车把道路压得坑坑洼洼的,工厂也不以为意。直到有一天一辆卡车进厂没有减速,被一个坑洞颠了一下,结果绑棉花包的钢索竟然撑断了,于是重达一吨的棉花包从车上掉了下来,好在旁边没有人,否则可能危及他人的生命安全。

于是工厂立刻请养护工程公司来补洞,两个月后,发现补洞的钱每个月都要花几万元。工厂觉得花钱太多了,干脆自己买来料,找两个工人专门补洞,这样大概每月花1万元钱就可以了。更荒唐的是,这个工厂竟然成立了9人的补洞班,5年后竟然成立了多达28人的养护工程科,专门负责全厂的道路维修。

实际上,类似的情况在很多单位都有可能出现,比如因为质量不良,找几个人来全检,后来变成全检班,最后变成全检科。但补洞不能解决道路不断被压坏的问题,而全检也不能解决质量不良的问题。真正的解决办法在于找到洞形成的原因,或者产品质量不良的原因,并从源头给予解决,而不是在后面补救。

5.巡视的目的

主管在巡视的时候是应该有目的的,如上所述,主管的责任在于制定相应的标准,在员工能够自我检查的前提下,主管只要跟催异常和协助员工将工作做好,

主办权责与绩效管理

跟催有两个非常有效的做法,叫做成果跟催和举证责任。

1.成果评断法

一个主管不一定要眼见为凭,因为对于企业而言,需要的是员工的工作成果。一个员工如果成果都能达标,他即便平常轻轻松松,甚至游手好闲,企业也是可以用的;而另外一个人,如果每天埋头苦干,但是工作没达标,企业也是不能用的。其实一个好的主管,不必看部属多么努力,也不必看他工作多么认真,只要看他每天工作的成果有没有达标就可以了,达标就说明他行,没有达标就要检讨。

所以说成果跟催比眼见为凭效果更好,部属不会因为主管不在而偷懒,也不会在主管在的时候而刻意表现得努力。

2.举证责任

当部属难以达标时,他可能会怪罪其他单位干扰了他,而不是自己不努力。这就存在一个举证责任的问题。比如说,部属说其他单位干扰了自己,就要把那个单位找出来,如果那个单位承认它确实干扰了,它就要负这个责任;如果找不到这个单位,也没有单位承认是该单位的责任,部属还是要自己负责。

对员工而言,因为承担举证责任,与其拼命找一个单位来替自己承担责任,还不如尽力把事情做好,那样反而更省事。

由此可见,只要实行成果跟催和举证责任制度,一个主管,即便没有每天都在工作岗位,甚至没有每天都在工厂,内部工作照样能够跟催到,部属也能够按照主管的派工、进度和计划去完成自己的工作。

【自检】

倘若一个工人正常上班8个小时,但真正有效的工作时间是5个小时,而最后按照产量换算的标准工时是4个小时,那么这个工人的效率是多少?

A.80% B. 50%