1谁动了我的时间
1、你真的对时间了解吗？
时间的特性：无法储存，无法取代，供给毫无弹性，无法失而复得。
2、谁动了我的时间？
时间管理就是做决策，决策哪些事情重要，哪些事情不重要。
·被开会，长时间、临时的会议比较多，做事情的时间少
·被打断，突发、临时事务打断工作计划，工作时间被分割成很多片断，完整的工作时间少，无法集中时间做一件事
·统一意见的过程很长，经常反复
·跨部门工作安排效率普遍偏低
·工作职责不明确，多头管理
·事情多且都重要，不好安排先后，来得及就一件一件做，来不及就几个人同时做（应急时必须放下手中的工作）
·领导派下来的事情似乎都很重要
·沟通不充分导致工作白费
·合作的部门总是说“请稍等”
·收集信息、找东西影响进程
·工作流程过于复杂
·……
2麦肯锡工作方法
1、做正确的事
时间+罗盘=时间管理
·效率：以正确的方式做事，是一个速度问题。正确做事强调的是效率。
·效能：做正确的事，是一个方向问题。做正确的事强调的是效能，效能重视时间的最佳利用。
（1）方法论：
·开始时就怀有终极目标，养成理性判断规则和工作习惯,不只着眼于某一个具体事情上的思维习惯和工作方法。
·改变固有的不正确的行为模式和工作习惯。（最难改变）
·让事实说话。不管你最初的假设多么出色、深刻、根本，你都必须做好准备接受事实，进行调整，回到事实上去。
·简单而高效的工作学会聚焦。
（2）解决方案：
·如何排序？
·是否可以合并同类项？
·是否可以暂时将某些事情放一放？
2、做要事
（1）不要总是被事情牵着走
·做事缺乏计划
·优柔寡断，唯唯诺诺
·杂乱无章
·不会利用零碎时间
·毫无效率地机械工作
·控制不住情绪
（2）把重要事情摆在第一位
Ⅰ：勤奋工作型-优先做
Ⅱ：智慧发展型-稍候做
Ⅲ：随波逐流型-授权做
Ⅳ：得过且过型-休闲做
选择管理=时间管理
·重将来而不重过去；
·重视机会而不是只看到困难；
·注重大局而不是时刻关注小节；
·目标要高、要有新意，而不能只求安全和方便。
（3）用最充沛的精力做最重要的事情
掌握好个人专注力时间周期，一天中哪个时间段工作效率最高，恰当分配做事的时间，需要高度专注的事务放在专注力高的时间段，反之则放在专注力低的时间段。
3、麦肯锡建议
（1）关注大画面
什么使我们远离大画面？
问自己几个问题：这件事真的很关键吗？它对解决问题究竟有何作用？现在是不是在做最重要的事？
（2）发现关键驱动因素
时间和资源有限的情况下不能够穷尽每一个问题，而要直接钻向问题核心；在工作中重要的不是要尽可能性多地获取信息，而是：
（3）不要想把整个海洋煮沸
个人的知识和能力是有限的，依靠和利用团队完成工作是明智的选择。
（4）不要去重新发明轮子
学会借力发挥，站在前人的肩膀上，总是会看得更远。
（5）每天制作一张图表
知道你的时间是如何花掉的，充分利用时间碎片，平衡好工作和家庭。
（6）帕累托定律
常见误区：面面俱到——都想做好；完全主义——都想做完；平均分配时间和精力。
（7）电梯法则
抓住关键时间和地点进行快速有力的沟通：
麦肯锡公司曾经得到过一次沉痛的教训：该公司曾经为一家重要的大客户做咨询。咨询结束的时候，麦肯锡的项目负责人在电梯间里遇见了对方的董事长，该董事长问麦肯锡的项目负责人：“你能不能说一下现在的结果呢？”由于该项目负责人没有准备，而且即使有准备，也无法在电梯从30层到1层的300秒钟内把结果说清楚。最终，麦肯锡失去了这一重要客户。
从此，麦肯锡要求公司员工凡事要在最短的时间内把结果表达清楚，凡事要直奔主题、直奔结果。麦肯锡认为，一般情况下人们最多记得住一二三，记不住四五六，所以凡事要归纳在3条以内。这就是如今在商界流传甚广的“30秒钟电梯理论”或称“电梯演讲”。
（8）找到自己的师傅
·在热带丛林里，有一个向导是很有帮助的。
·找一个资历与能力方面比自己强的指路人，时常听取他的建议。
·但是别老到这口井里取水。
（9）运用头脑风暴
·头脑风暴是进行战略分析的必要条件，好的头脑风暴得益于一定程度的矛盾，矛盾有助于·激发你的思维。
·预先准备是必须的。
·进行成功的头脑风暴的几条准则：没有坏主意，没有不值得回答的问题，准备好扼杀自己的提议，知道什么时候说什么话，好记性不如烂笔头。
（10）流程优化
①崔西定律，指出：
工作的困难度= 其执行步骤的数目2 （正比关系）
例如：
完成一件工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9；
而完成另一工作有5个步骤，由此工作的困难度是25。
②华为的“精减原则”：
无论对于1部门的工作流量，还是7部门的工作流量，华为要求员工们做到“能省就省”，并编制“分析工作流程的网络图”，每一次去掉一个多余的环节，就少了一个工作延误的可能，这意味着大量时间被节省了。
3别让猴子跳到背上
1、时间分配
我们的时间=领导占用+组织占用+外部占用+自己占用
2、猴子磁场
猴子是解决问题、进行项目计划或是投入机会的下一个步骤、下一个措施。简言之：一个个待做的任务；对每只猴子而言，都有两方的参与者介入，也就是解决者与监督者。
3、猴子的智慧
源源不断的猴子：
你抓的：你无时不刻通过电话、电脑网络等各种方式，在各种场所抓猴子，在走廊上、在楼梯间、电梯里、停车场……
老板丢给的：……
两类猴子处理排序：
老板或下属？
选择“延迟”、“不服从”？
猴子成群、凡事拖延、甚至背上“不服从”罪名。
（1）猴子的主人
（2）回到主人背上
孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”
子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。
（3）授权=猴子+自由
·培养下属如何拟定与推销想法和建议的技巧；
·主管与下属双方对于下次会面的时间、地点、议题要达成共识。 下属尤其要牢记约定时间，以确定猴子不至于饿死(成为延迟的受害者)。
授权注意：
·挑选合适的人；
·让被授权的人有明确的指示，期望结果以及完成时间；
·及时查询对方的工作进度。
（4）喂养猴子
喂猴子的6大规则：
规则1：喂养它们，或射杀它们：千万不要让它们活活饿死。
规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的部属就得找出时间喂食它们，但千万不要过量。
规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是部属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。
规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下,做出变更，但不被视为延误：事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。
规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂食猴子，否则便使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以使用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
规则6：超过好几页的备忘录，电子邮件、传真和报告应该在一页中的摘要中写清楚，以便展开立即的对话。
