从《卓有成效的管理者》中学管理 精髓

作者:智慧之海 2018-01-07阅读:2768次

从《卓有成效的管理者》中学管理 精髓​1.管理者做事必须有效。

2.管理者普遍才智较高、想象力丰富,并具有很高的知识水准。但是一个人的有效性,与他的智力、想象力或知识之间,几乎没有太大的关联。

3.一个人的才能,只有通过有条理、有系统的工作,才有可能产生效益。

4.资源本身是有一定局限性的,只有通过管理者卓有成效的工作,才能将这些资源转化为成果。

5.所谓效率,可以说是“把事情做对”(to do things right)的能力,而不是“做对的事情”(to get the right things done)的能力。

6.知识工作者的工作动力,取决于他是否具有有效性,及他在工作中是否能有所成就。

7.再伟大的智慧,如果不能应用在行动上,也将只是毫无意义的资料。

8.所谓知识工作者的生产力,就是“做好该做的事情”的能力,也就是有效性。

9.一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

10.管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。

11.身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

12.知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

13.每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。

14.管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题:①管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。②管理者往往被迫忙于“日常运作”,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。③管理者本身处于一个“组织”之中。④管理者是身处一个组织的“内部”,受到组织的局限。

15.组织是社会的一种器官,只有能为外部环境做出自己的贡献,才能算有所成就。

16.管理者,如果不能有意识地努力去觉察外部世界,则组织内部的事务必将蒙蔽他们,使他们看不见真正的现实。

17.管理者不致力于学习提高自己的有效性,就不可能成为卓有成效的管理者。

18.管理者可以在各方面任用能力特别高的人,任用知识特别丰富的人。

19.管理者必须学会这么一种建立组织的方式:若某人在某一重要领域具有一技之长,就要让他充分发挥这一特长。

20.管理者只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力,而不应该期望人的能力突然提高。

21.所谓有效性,就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段,因此更应该受到高度优先的重视。

22.人人都具有做好该做的事情的能力。

23.卓有成效的管理者有一个共同点,那就是他们在实践中都要经历一段训练,这一训练使他们工作起来能卓有成效。

24.有效性是一种后天的习惯,是一种实践的综合。

25.成为一个卓有成效的管理者,必须在思想上养成的习惯:①有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。②有效的管理者重视对外界的贡献。③有效的管理者善于利用长处,包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。④有效的管理者集中精力于少数重要的领域,在这少数重要的领域中,如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。⑤最后,有效的管理者必须善于做有效的决策。

26.管理者有效性的基础:记录时间;管理时间;统一安排时间。

27.“工作成就”的生产程序里,最稀有的资源,就是时间。

28.有效的管理者与其他人最大的区别,就是他们非常珍惜自己的时间。

29.要管理好自己的时间,首先应该了解自己的时间实际上是怎么耗用的。

30.每一位管理者,要想有效就必须能将时间做整块的运用。如果将时间分割开来零星使用,纵然总时间相同,结果时间也肯定不够。

31.知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。

32.所谓管理幅度,是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。

33.组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。

34.人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

35.创新和变革,形成了对管理者时间的过度需求。

36.找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。人员过多,也常造成时间浪费。组织不健全是常见的浪费时间的原因。信息功能不健全、信息的表达方式不当是浪费时间的因素。

37.管理者无论怎样无情地删掉了浪费的部分,其自由时间仍不会太多。

38.时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

39.时间是最稀有的资源,若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。

40.“认识你的时间”是通向贡献和有效性之路。

41.有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。

42.重视贡献是有效性的关键,表现在以下三个方面:(1)自己的工作,包括工作内容、工作水准及其影响;(2)自己与他人的关系,包括对上司、对同事和对下属;(3)各项管理手段的运用,例如会议或报告等。

43.一个重视贡献的人,一个注意对成果负责的人,即使他位卑职小,也应该算是“高层管理人员”,因为他能对整个机构的经营绩效负责。

44.重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象。

45.对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。

46.对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

47.所谓“通才”,应该也是一位专家,是一位能将其所专的一个小领域与其他广大知识领域联系的专家。

48.在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓“良好的人际关系”的真义所在。

49.有效的人际关系,有四项基本要求:互相沟通;团队合作;自我发展;培养他人。

50.卓有成效的管理者知道他们能从会议中得到什么,也知道会议的目的是什么或应该是什么。

51.重视贡献,还可将管理者的先天弱点——过分依赖他人,以及属于组织之内——转变为力量,进而创造出一个坚强的工作团队来。

52.有效的管理者能使人发挥其长处,为实现目标,必须用人所长——用其同事之所长、用其上级之所长和用其本身之所长。

53.管理者要运用人的长处,面临的第一关即在于择人。有效的管理者择人任事和升迁,都以一个人能做些什么为基础。

54.有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。

55.人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域,以期取得某个方面的成就。

56.管理者首要的任务不在于因人设事,而在于因事用人。

57.有效的管理者,第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。

58.凡是最能充分发挥其长处,而且最受到挑战的人,他的工作肯定最起劲,也肯定最能有所成就。

59.卓有成效的管理者在用人时,会先考虑某人能做些什么,而不是先考虑职位的要求是什么。

60.有效的管理者,通常总有他自己的一套与众不同的考评方式。

61.卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时,必须容忍人之所短。

62.用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质,是一个组织工作是否有效的关键,也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

63.有效的管理者,把每一个人都视为可以开发的机会,包括他本人在内。

64.有效的管理者会把自己的表率作用建立在充分发挥所长上。

65.管理者的任务,在于运用每一个人的才干。

66.卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做(first things first),而且一次只做好一件事(do one thing at a time)。

67.有效的管理者对时间需求的估计宁可有余,而不可不足。

68.有效的管理者不愿赛跑,他们按部就班,稳定前进。

69.管理者专心一志,第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。

70.有效的管理者打算做一项新的业务,一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制,组织就会变得涣散、难以管理。

71.要想集中精力,全神贯注于一项工作,首先要有足够的勇气,要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样,管理者才能成为时间和任务的“主宰”,而不会成为它们的奴隶。

72.有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。

73.有效决策的五个因素:①要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。②要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。③仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。④决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。⑤在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

74.有效的决策者,第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。

75.一项有效的决策必须符合边界条件,必须足以达成目的。边界条件说明得越清楚和越精细,则据以做出的决策越有效,越能解决需解决的问题。

76.一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不能算是一项决策,最多只是一种意愿而已。

77.决策是一种判断,是若干项方案中的选择。所谓选择,通常不是“是”与“非”间的选择,最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择,都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。

78.决策的过程往往不是从搜集事实开始的,而是先从其本人的见解(opinions)开始的。所谓见解,乃是“尚待证实的假设”;见解不能获得证实,就毫无价值可言。

79.有效的决策,常自多种不同而且互相冲突的见解中产生;常自多种旗鼓相当、优劣互见的方案中产生。

80.有效的决策人通常必先假定传统的衡量方法并非适当的衡量方法。

81.有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案,再自其中选取最适当的一种。

82.好的决策,应以互相冲突的意见为基础,从不同的观点和不同的判断中选择。所以,除非有不同的见解,否则就不可能有决策。这是决策的第一条原则。

83.管理者处理问题时,不管是政治、经济、社会,还是军事,通常总是“不确定性”极高,就需要有“创造性”的解决方案,来开创新的局面。

84.任何新的决策都不免影响既有的制度,因此多少得冒风险。

85.管理者的工作必须卓有成效。卓有成效是可以学会的。