章节思维导向图
制定进度计划生成进度基准，进度基准是审批通过的进度模型，进度模型是带有进度数据的进度管理软件，依照不同项目日历可以导出项目进度计划。下图（P144）很好诠释了进度管理过程的输入、输出以及工具技术。
考试要点详解
一、重要过程清单
主要是排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划过程的掌握。
二、要点及PMBOK所在页码
1、规划进度管理（P145）
为如何在整个项目过程中管理项目进度提供指南和方向。
输入：项目管理计划（包括范围基准，其中项目范围说明书和WBS细节可用于定义活动、持续时间估算和进度管理（P146））、项目章程（包括总体里程碑进度计划和项目审批要求）
工具：分析技术（P147）(可能需要选择项目进度估算和规则的战略方法，实现某个具体目标。例如，进度规划方法论、进度规划工具与技术、估算方法、格式和项目管理软件。分析技术在PMBOK中多次出现，比如P91和P103页，在应用在不同的项目管理过程时会被诠释成不同的作用)
输出：进度管理计划（项目管理计划的一部分，包括对项目进度活动如何做，提出具体规定；对进度模型、精确度、准确度、计量单位、报告格式和临界值提出规定；也包括组织程序链接(工作分解结构(WBS)为进度管理计划提供了框架，保证活动估算与相应工作包相一致)、绩效测量规则（规定用于绩效测量的挣值管理（EVM）规则）、报告格式(规定各种进度报告的格式和编制频率)、过程描述(对每个进度管理过程进行书面描述)。计划可以正式或非正式，详细或概括。
2、定义活动（P149）
工作包通常还应进一步细分为更小的组成部分，即“活动”，代表着为完成工作包所需的工作投入。（P150）工作包为名词表示，活动为动词表示。
输入：进度管理计划，范围基准（需要明确考虑范围基准中的项目WBS、可交付成果、制约因素和假设条件）
工具：分解（在创建WBS和定义活动都用到，定义活动过程的最终输出是活动）、滚动式规划（一种迭代式规划技术，符合项目渐进明细的特点。在创建WBS时也提及次工具（P131））（P152）。
注意：考试中如果出现多个活动或多个工作包，其中一个或几个马上要进行，剩余需要一段时间后进行，这种题目一定要选择滚动式规划/渐进明细。
输出：活动清单（包括全部进度活动的综合清单）、活动属性（包括活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、资源需求、强制日期、制约因素和假设条件等。活动类型包括独立型（可独立展开的、直接导致项目产品形成的活动。比如完成项目所需交付物的工作）、支持型（无法独立展开，而是依附于独立型活动。比如第三方顾问和监理工作）和依附型（与项目产品形成无关，对独立型和依附型后动起支持作用的后勤工作。比如后勤厨师或高层管理工作的投入）（P153））、里程碑清单（包括强制性和选择性的两种，强制性是合同要求的，选择性是凭以往经验。里程碑是一个时间点,持续时间为0（P153））
3、排列活动顺序（P153）（定义工作之间的逻辑关系）
输入：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书（包括产品范围描述，以及可能影响活动排序的产品特征，比如项目可交付成果、项目制约因素和假设条件（P155））
工具：紧前关系绘图法（PDM,创建进度模型的一种技术。通常有两种画法，一种节点（法）图AON（又称单代号网络图，AON是ActivityOn Node的缩写。矩形代表活动，箭头线代表逻辑关系。逻辑关系包括F-S、F-F、S-S、S-F。注释：F-Finish, S-Start（P156）），箭线（法）图AOA（又称双代号网络图，AOA是ActivityOn Arrow的缩写。箭头线代表活动，并且可能有虚活动。虚活动是指不耗费时间和成本，仅代表活动间逻辑关系，只能显示F-S（完成到开始）的活动关系)。紧前关系绘图法画出进度网络图，进而可以识别关键路径。
下图为虚活动的案例：
确定依赖关系（经常考）：强制性依赖关系（法律或合同要求，往往与客观限制有关，属于硬逻辑关系，，必须要这么干不能调换顺序的）、选择性依赖关系（又称首选逻辑关系、优先逻辑关系或软逻辑关系，根据经验的活动之间的前后安排。应该对选择性依赖关系进行全面记录，因为他们会影响总总浮动时间。如果打算进行快速跟进，则应当审查相应的选择性依赖关系（P158））、外部依赖关系（非项目活动与项目活动之间的依赖关系，比如等待行政审批）、内部依赖关系（项目活动之间的依赖关系）（P157）。
注意：需要区分强制性依赖关系和外部依赖关系的区别，比如项目需要外部的评审或者许可证，这种属于外部依赖，不是强制性依赖。考试中选择外部依赖的情况比较多。
提前量和滞后量：提前量用“-”号表示，滞后量用“+”号表示（P158）。在画或识别进度网络图时需要明确“-”号和“+”号代表的含义，并正确算出关键路径的长度。
输出：项目进度网络图（表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形（P159））。
4、估算活动资源（根据具体项目活动的工作确定资源的种类和数量）
输入：进度管理计划（确定资源估算准确度和计量单位，因为估算活动资源是有一定的偏差的，进度管理计划规定了偏差的允许范围）、活动清单、活动属性、里程碑清单、活动成本估算（资源的成本可能影响对资源的选择,可以与备选方案分析工具（P164）关联考量）、风险登记册（风险事件可能影响资源的可用性及对资源的选择）、资源日历（组织的资源可用工作日或工作班次的日历，来自组建项目团队或实施采购的输出）
工具：自下而上估算（按照资源种类，从下到上汇总，偏差在-5%到+10%）、备选方案分析（根据资源及成本情况，确定不同方案以供项目选择（P164）。需要区分备选方案分析与备选方案生成两种工具，备选方案生成是定义范围过程的工具，考虑同时提交多种方案让关键干系人确定最终方案。头脑风暴、横向思维、备选方案分析等可以用于生成备选方案（P123））、发布的估算数据（正式发布的数据，可以是国家相关规定-概预算，组织现有的或行业共用的数据，比如每人天价格。一些组织会定期发布最新的生产率信息与资源单位成本，可以属于商业数据库的范畴，即事业环境因素的一部分）
输出：活动资源需求（需要关注布鲁克斯法则（Brook ' s Law）:为一个已经延误的项目增加人员将导致更多的延误，因为可能需要增加沟通、培训及协调工作，从而导致活动效率或生产率下降，以致需要更长的持续时间（P167））、资源分解结构（RBS，ResourceBreakdown Structure）(是资源依类别和类型的层级展示。资源类别包括人力、材料、设备和用品。资源类型包括技能水平和等级水平等（P165）)。
例如，如果项目发起人要求项目经理提供一些文件，来支持项目经理获取资源，那么项目经理应该提供什么文件给发起人？项目经理可以提供资源直方图和活动资源需求，资源直方图代表资源按时间段的所需情况。
5、估算活动持续时间（确定完成每个活动所需花费的时间量，需要先估算活动资源，再根据资源估算结果来估算完成单项活动所需工作时间段）
输入：进度管理计划、活动资源需求、资源分解结构(按照资源类别和资源类型，提供已识别资源的层级结构)、活动清单、活动属性、资源日历、项目范围说明书（考虑假设条件和限制因素）、风险登记册（提供风险清单，以及风险分析和应对规划的结果（P168））
工具：类比估算（必考）（粗略的估算方法，一种自上而下估算，也是一种专家判断，通常在项目早期，信息不详时使用，快、省钱、不准。项目章程里的总体预算和项目持续时间都可以用类比估算。如果两个项目本质相似，估算人员经验丰富也可以很准确）（P169）。
类比估算以过去类似项目的参数值（如持续时间、预算、规模和复杂性等）来估算未来项目的同类参数或指标。在估算持续时间时，类比估算技术则以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间（P169）。
参数估算（偶尔考）：需要历史信息，还需要数学模型，单位数值的历史信息×当前的总量=估算值（P170）。比如可以通过简单功能点或开发页面的处理时间，推算开发复杂功能点的持续时间。
常见的两种参数估算方法是回归分析和学习曲线。前者是根据一个或多个自变量的数值（参数）来预测一个因变量的数值（工期），后者是指随着产品生产数量的增加，工人能不断学习、积累经验，生产每个单位产品所需要的时间会有规律地逐渐减少。
三点估算（必考，3个）：PERT，计划评审技术，考虑了风险的估算方法。包括贝塔分布和三角分布。贝塔分布的公式：（最悲观+4×最可能+最乐观）/6，标准差=|最悲观-最乐观|/6。注释：|..|表示绝对值。±1、2、3个标准差的概率：68.26%、95.46%、99.73%(符合正态分布，正态分布图是一种特殊的直方图)。通常考试都是直接给出三个数据，直接套用贝塔分布的公式，默认应用贝塔分布。
举例：一个活动的最悲观估算为36天，最可能估算为21天，最乐观估算为6天。该活动在16到26天内完成的概率时：
A.99.73% B.95.46% C.84.24% D.68.26%
首先，使用贝塔分布公式计算均值,均值=（Tp+4Tm+To）/6=(36+4*21+6)/6=21天
再计算标准差,标准差=|Tp-To|/6=|36-6|/6=5天
由于均值是21天，16到26天取的是正负一个标准差的距离，所以概率是68.26%，所以选D。
除了贝塔分布的公式，还有三角分布的公式（考过一次，不常考）：（最悲观+最乐观+最可能）/3）（P171）。
群体决策技术（比如应用德尔菲技术，经过几轮估算，大家的估算结果趋于一致（P171））。
储备分析（包括应急储备和管理储备。项目经理可以直接动用应急储备，包含在进度基准中，用以应对“已知-未知”风险，即风险已经识别，但是发生的概率和影响未知；管理储备不包含在进度基准中，用以应对“未知-未知”风险，即风险未提前识别，发生的概率和影响也无从知晓。要想使用管理储备，需要提前寻求管理层的审批，一旦使用了管理储备将需要变更进度基准（P171））。
另外，储备分析在估算活动持续时间（P171）、估算成本（P206）、制定预算（P211）和控制风险（P352）四个过程都应用到。
输出：活动持续时间估算（估算值有一定的偏差或变动空间，比如某个活动被估算为2周±2天完成，需要考虑估算的前提假设条件和估算依据（P172））。
1、制定进度计划（P172）
创建进度模型的过程，因为审批通过的进度模型为进度基准。
输入：之前所有活动的输出基本都需要。
工具：关键路径法（必考），该方法的最大特点是不考虑资源限制。关键路径是进度网络图中最长时间的活动顺序（可能有一条以上的路径），
最短时间图中最长的一条或几条路径，完成决定可能的项目最短工期（P176）。关键路径可以多条。关键路径越多，风险越大，就越难管理。关键路径法在进度模型中，估算项目最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性大小的一种方法，不考虑资源限制。项目经理要向关键路径要时间，向非关键路径要资源。关键路径的总浮动时间正常为0，也有可能为正/负。关键路径总浮动时间为负代表项目进度延误或是由于持续时间和逻辑关系违反了对最晚日期的制约因素（P177）。如果考试中只写了“浮动时间”通常默认为“总浮动时间”（P176）。
关键链法（经常考）：基于关键路径法，考虑资源制约。资源约束型关键路径就是关键链（P178）。通过在项目中增加缓冲（缓冲也叫“非工作进度活动”）来应对不确定性。缓冲就是浮动时间的集中利用。缓冲有两种，分别是接驳缓冲（放在非关键链与关键链交汇处，用来保护关键链不受非关键链延误的影响）和项目缓冲（放在关键链最后，用来保证项目进度不因关键链的延误而延误（P178））。关键链法是应对帕金森定律（学生综合症）的问题的，帕金森定律是20世纪三大定律之一。
（20世纪管理学界的三大经验式定律如下：
1、帕金森定律（学生综合症）：工作总是要拖延到最后才完成，无论分配给该工作的持续时间有多长；
2、彼得定律：在传统的管理之下，组织中的大多数岗位都会被不胜任的人最后占据，因为组织往往把提级作为奖励员工优秀业绩的手段；
3、墨菲定律：如果某件事情可能出错，它就会出错，告诫人们要有强烈的风险意识。)
资源优化技术（经常考）：分为资源平衡和资源平滑两种。资源平衡（当资源只在特定时间可用、数量有限或资源被过度分配时进行。 资源平衡后往往导致关键路径延长，通常和关键路径法联合使用）、资源平滑（在总浮动时间和自由浮动时间内调整，关键路径无变化，因此可能无法实现所有资源的优化（P180））。
进度压缩（必考）：赶工（以增加资源，最小的成本增加来压缩工期，但必须是资源驱动型的活动才可以只用赶工的方法。），快速跟进（串行改并行，风险增加，可能增加成本，通常针对的是选择性依赖关系的活动，并且是风险比较小的项目）。如果给出一些条件，你准备使用进度压缩，那么你要考虑关键路径是否有变化。进度压缩一定作用在关键路径上。进度压缩后要考虑是否产生了新的关键路径（P181）。
（注意：通常考试中都给出一个状态，然后在题干中给出条件（比如增加资源或选择性依赖等），需要根据场景判断进度压缩的具体类型。增加资源一般对应赶工，有选择性依赖一般对应快速跟进。快速跟进通常会改变活动间的逻辑关系，即改变进度网络图。赶工是通过增加资源，来压缩活动本身的时间，不会改变逻辑关系。另外，压缩工期最不可取的方法是：不加分析而硬性压缩百分之几，简单地要求人员加班工作，或者降低质量标准。如果PMP考试中出现这三个选项，一般不要选。）
典型题目：
1、之前项目状态是SPI＜1,CPI＞1（进度落后，成本节省），项目当前状态SPI＞1，CPI＜1（进度超前，成本超支），问项目经理做了什么？选择进度压缩。其中SPI进度绩效指数 ，CPI成本绩效指数。
2、如果题干描述，说项目经理（PM）经过分析考虑使用了快速跟进，使两个活动并行实施了3天，进度提前了多少？一定是3天。
3、如果需要压缩进度，但是没有进度压缩，没有快速跟进，没有赶工，可以考虑缩减项目范围。
当项目进度延误，成本超支时，考虑快速跟进/赶工，如果方案不可行，再考虑求助发起人或管理层使用管理储备。
建模技术：假设情景分析（如果……那么……，假设情景分析可以进行不同情境的评估，找到最佳解决方案）、模拟（蒙特卡洛分析，先分析每个活动可能持续时间的概率分布，然后得到项目工期的概率分布。应用随机数据，在计算机上反复模拟，得到一个概率分布，考试可能是一个正态分布。一般模拟的内容为进度网络图、进度时长和活动成本）。
输出：项目进度计划（属于项目管理计划吗？不属于，它是项目文件）、进度数据（包括进度里程碑、进度活动、活动属性，以及已知的全部假设条件与制约因素（P184））、进度基准（经审批的进度模型）、项目日历。
项目进度计划可以采取三种形式来表示，横道图、里程碑图和项目进度网络图。横道图常用于向管理层汇报情况（P182）。里程碑图仅标识出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期。横道图（甘特图）可表示时间，不表示逻辑关系。项目进度网络图表示逻辑关系，不表示时间。
2、控制进度
分析偏离进度基准的原因与程度；评估这些偏差对未来工作的影响；确定是否需要采取纠正或预防措施（P188）。
输入：项目管理计划（进度管理计划和进度基准）、工作绩效数据、项目进度计划
工具：绩效审查（包括趋势分析（为了进度预测之用）、关键路径法、关键链法、挣值管理（采用进度绩效测量指标，如进度偏差（SV）和进度绩效指数(SPI)）、进度压缩
输出：工作绩效信息、变更请求、进度预测、项目管理计划更新（包括成本基准的改变，比如进度压缩技术造成成本变更（P191））。
