改革开放以来，很多管理规范的国有企业不适应市场激烈竞争，日渐萎缩，甚至倒闭。而一些过去生龙活虎的民营小企业，当规模变大，成为集团公司的时候，慢慢地也开始走下坡路，活力不如从前，甚至被市场淘汰。人们从多方面探究“大企业魔咒”的背后原因，其中，内卷化是不是被人忽视的重要原因之一呢？
20世纪60年代末，一位名叫利福德·盖尔茨的美国人类文化学家，曾在爪哇岛生活过。他潜心研究当地的农耕生活，眼中看到的都是犁耙收割，日复一日，年复一年，长期停留在一种简单重复、没有进步的轮回状态。这位学者把这种现象冠名为“内卷化”。 此后，这一概念被广泛应用到政治、经济、社会、文化及其他学术研究中。“内卷化”作为一个学术概念，意指一个社会或组织既无突变式的发展，也无渐进式的增长，长期以来，只是在一个简单层次上自我重复。
如果我们把一些曾经辉煌如今倒闭的企业作为样本分析，就会惊讶地发现，内卷化也许真的是大型企业的“癌细胞”。
内卷化面面观
1.企业管理文化的内卷化
唯上文化。集团给下属企业下达年度计划，不管市场形势如何，总是增长计划，并且是大幅度增长。为了完成任务，很多企业通过放大信用标准来完成收入增长指标，由此带来企业经营业绩质量不高，有的企业甚至通过弄虚作假手段，来完成不可能完成的任务指标。
圈子文化。由于企业人员长期不流动，并且众多子弟都进入企业工作，加之子弟之间相互联姻，逐渐形成一定的家族关系，进一步发展就演变成圈子；还有一些企业领导长期负责某个部门，下属员工以加入某个圈子为荣，甚至只对圈子内的领导言听计从；企业中的老乡、同学等也会形成一定圈子，官场中你帮我，我帮你。
好大喜功文化。企业上下都喜欢听成绩，听到缺点不足就暴跳如雷，对企业的问题不敢正视。“恭维文化”盛行，一些企业内部宣传完全是成绩报道，从内部刊物中看不到企业任何弊端，一副歌舞升平的景象——哪怕现在企业已经举步维艰。
2.管理制度及流程的内卷化
企业内部管理模式官僚化。很多企业不管规模如何，各种部门一应俱全、内部文件满天飞，管理机关完全是官僚机构的做派。企业内部各种审批手续让人望而生畏，层层汇报制度让事情处理起来十分缓慢，还有个别部门动不动就使用“熔断管理”，你不满足我的要求，我就不给你办理事项。
现在市场环境多变，有瞬息万变的态势，但有些企业和外部环境几乎绝缘，管你形势如何变化，“我自岿然不动”，几十年老制度从没有改变。新的管理手段，要么根本就不去了解，要么建成以后以各种理由弃之不用。更严重的是很多企业的管理制度，带有浓厚的“自利条款”，这样的条款往往利用制度制定的话语权，把责任都推给别人，把自己的工作最少化，工作简单化，也就是“挑肥拣瘦”；把工作都推给基层，让自己成为一个简单的汇总者和监督者。
流程设计的涵盖范围过多，所有部门都签字，造成“流程化”的印象。企业内部作业流程控制过细，企业在设计内控的时候，总希望事事有人管，想把内部风险控制到零。然而审批部门太多，让本来可以协调处理的事情，变成久拖不决的扯皮事情。
3.用人制度的内卷化
员工招聘子弟化。员工招聘逐步向“近亲繁殖”发展，导致每年招聘的人才质量不高，优秀人才被逆淘汰，企业的人员过于同质化，容易形成闭塞企业文化。
用人制度二元化。同样的单位，同样的工作内容却分为正式身份和聘用身份，因为身份不同带来工资和福利相差悬殊，聘用员工天花板效应明显，真正的人才留不住，不合格的“正式工”却难以淘汰。不公平的竞争，难以带来人才红利。
薪酬“官本位”化。企业薪酬不是按照员工贡献和才能确定，而是依照官职大小来确定，这就导致各种科研人才和营销能手争相当官的不正常现象。由于当官待遇优厚，干部只能上而不能下，造成机关臃肿，管理成本过高，决策变慢，反应迟钝。
4.研发管理的内卷化
“学而优则仕”侵蚀科研体系。有些科研人员在个人发明创造方面有过人之处，但是企业内外沟通、上情下达、会议报告等方面就不是他的强项。让这样的人担任领导职务，企业既损失了优秀的研发人才，又增加了不十分称职的中层干部。
研发机构行政主导。企业研究项目立项，不是根据市场需要，而是依照上级要求，或个别研发部门自己立项。企业花费大量人力物力，即使研究取得成功，但是没有市场需求，也只能成为企业的负资产。
项目人员不能量才使用，研发机构论资排辈，优秀人才得不到重用。这就造成企业成为研发人才的实习基地，一旦羽翼丰满就辞职走人。留不住人才，科研工作想创新就十分困难。
破除企业管理内卷化的几点思路
社会在变，职工在变，企业文化必须适时改变。
1.破除陈旧的用人制度，多招收本地区以外的员工，坚决杜绝“照顾”。现在很多央企如电力、银行、烟草等行业，由总部统一招录优秀毕业生，这是改变企业用人向子弟和关系户倾斜，确保企业员工来自五湖四海的改革举措。要打破现有的一些企业用人体制“二元化”，坚决改变“外聘员工干，正式员工看”的不合理现象
2.破除计划经济体制下，上级机关凭空给企业下发增长计划的陋习。同样，作为考核企业的年度预算必须根据市场环境和总体战略来制定，而不是上级政策的分解。集团有关职能部门，可以给企业提供管理服务，甚至可以充当“管理医生”，当企业管理出现问题的时候，提出改进意见，如果功能仅仅是上级计划的分解与考核，其实这样的部门就失去了存在的意义。
3.企业的管理思想不能萧规曹随，一成不变。企业的高层领导应该关注企业的管理制度流程是不是已经落伍。制度流程不是教条，也不是目的，首先是为了效率。一旦影响效率，必须要反思制度流程的合理性。内部管理制度不是越多越好，也不是越全面越好，而是合适就好。
4.建立开放性的研发体制，为研发人员营造自由的创新环境。有的创新型企业在公司内部杜绝“相互称总”，就是营造开放环境的举措，旨在争取营造企业员工自尊、自信、敢闯敢干、立志一鸣惊人的科研环境。
企业管理内卷化，它不是一颗包菜，越卷越大、越结实，而是倒长的“海螺”，是一个巨大无比的“旋涡”，把人们的思想、精力和注意力引向一成不变的方向和选择，致使企业毫无生机。这种管理内卷，是一种可怕的慢性毒药，长期处于这样的管理文化中，一个健康的企业会被折磨得气息奄奄。
经过多年的市场洗礼，我国已经有很多企业走出国门，成为国际化公司，它们在管理中善于吸收发达国家的管理思想和经验，成为行业的佼佼者。这些企业应该成为我国一些大企业的楷模。只有把不断创新作为管理者的最高追求，企业才能破除内卷化的侵蚀，从而真正成为行业的强者。
