出人头地的秘诀
1. 钢铁大王的故事
美国著名企业家和演说家卡耐基曾经悬赏10万美金寻找管理时间的方法。
【案例】
卡耐基的时间管理
美国有一个非常有名的企业家叫卡耐基，他是一个大企业家，也是一个大慈善家，还是一个演说家，经常有人请他去演讲成功的秘诀，非常忙。他最大的遗憾就是时间不够用。
因此他悬赏10万美金，谁能够找出一个方法让他的时间够用，他愿意付给那个人10万美金，考虑到物价上涨的因素，那个时候的10万美金等于现在的500万美金。于是信件如雪片般飞来，他请了十几个助理，按照他的要求去筛选，筛选出符合他原则的，才交给他看。他从这其中看到一个方法，于是他就照着去做，一做之下果然有效，从此时间够用。他也依照自己的承诺，付给那个提供方法的人10万美金。
实际上那个人给卡耐基提供的方法很简单，共分三步：
第一，把事情依轻重缓急，按照优先顺序排列；
第二，衡量自己的能力和努力，确定自己是有能力没努力，还是很努力但是没能力。依此估计自己一天可以完成几件事；
第三，根据自己的能力和努力，知道一天可以完成哪几件事，然后按照优先顺序表上最前面的那几件事，全力以赴，专心做好，其他的事暂时不要去管。
实际上，人们不是真的事情多，而是因为每件事情都没有做完，留下一些尾巴，事情才会越积越多。如果每天全力以赴把该做的事情都做完了，不要留下尾巴，每一天可能只要做好五六件事就够了。
时间管理就是专心去做最该做的、能力和努力可以完成的那几件事，其他的事先不要管他，这是时间管理的妙诀。
2. 孙子兵法：多算胜
《孙子兵法》有一句话叫做“知己知彼，百战不殆”， “殆”的意思就是伤亡。这句话并不是说，通过了解彼此就能够每一次都胜利，而是说如果打100次战争都没有什么伤亡，就能够保留元气，赢得最后胜利。如果打了胜仗，但伤亡惨重，持久下来，最终很可能会失败。
成功就是保留元气，能屈能伸，在别人都放弃的时候还能够坚持，一直到成功。
【案例】
海尔的成功之道
对于成功之道，海尔认为就四个字“日清日高”，日清就是每天把当日工作检讨一遍，把该做的事情做到今日事今日毕；日高就是每天进步一点点。
可见，成功和失败，在很多情况下只有一线之隔。成功就是要比别人更能坚持一些，而是否能够坚持，依靠的是平常的锻炼。海尔在平日的积累和进步可以给我们启迪。
3. 一日之计在昨夜
现今时代说“一日之计在于晨”并不合适，因为这句话出现于农耕时代。现在的管理者早上起来再去准备当天的工作，恐怕时间就来不及了，他应该在晚上就把明天的工作安排好。
成功是给事先准备好的人，而不是给那些临时来凑合的人；成功是给有万无一失准备的人，而不是给一边做再一边想如何打仗的人。
所以现在应该说一日之计在昨夜。今天把明天所有的工作都安排好，过一个有备的明天，安安心心地一开始就能够按计划去实施，这样才能够领先他人，取得成功。
4. 每天进步一点点
如果每天都能够进步一点点，而不是进一大步以后退步一点点，日积月累一定会成功的。成功来自于持之以恒，成功来自于永不间断的进步和努力。
【案例】
对折白纸
一张白纸，厚度假设是0.1毫米，假设它能够无限对叠、无限对折，对折4次以后，才1.6毫米。但对折到48次以后厚度就差不多是地球到月球间的距离那么厚！而对折56次就是地球到太阳的距离那么厚了！
一张薄薄的纸，只要你每天让它折一次，刚开始不觉得怎么样，一旦持之以恒，做出的成就可能连自己都会惊讶。
派工
1.分工的标准
做分工和选工的时候，必须有一套作业标准和标准工时，这是工业工程IE的基本手法，其中包含三个要件：
第一步，动作分析方法改善
把这个动作定成标准之前，需要先去分析它，然后把不需要的删除掉，把可以做得更好的进行改善。
【案例】
现在的就是最好的
有很多企业都为自己制定了基本的工作标准，但是这里面存在一个很大的问题，就是它们往往把自己的现行工作方法定成标准。
这是天大的错误，因为现在的做法不一定就是最好的，不一定就是正确的和最有效的，所以必须针对现在的做法做动作分析和方法改善。只有在经过彻底的改善后，才有竞争优势，才可以定成标准。
第二步，定出正确的作业标准
这一步是指经过动作分析、整理思路、流程改善等动作以后，依次建立数据，制定正确的作业标准。
第三步，定出科学的标准工时
正确的作业标准是说做出来的结果是有进步的、有优势的；而科学的标准工时则是可以验证的。如果验证是对的，任何正常人只要熟练之后，就一定会做得到。
2.新式派工
工作派工和调度是非常苦恼的一项工作。因为工作有轻松和繁重之分，人的天性又是喜欢避重就轻的，所以主管在派工和调动的时候，如果处理不当，很容易引起部属的不满。因此，现代企业一般采用新式派工的方法进行解决，新式派工一般包括两个要素：
➡ 分工、选工代替派工
强制派工很可能导致部属的不满。
其实可以把工作分成几等份，然后由员工自己挑喜欢做的工作，如果能各取所需的话，员工对工作的满意度和忍耐度就会提升。
➡ 短期用轮流，长期差别待遇
对没人选的工作短期内可以用轮流工作的方法取得平等；长期则要采取增加报酬等差别待遇的方式，以鼓励员工选择这项工作。
【案例】
如何分酒才公平？
有两个老人都很喜欢喝酒，但都没多少钱，所以两个人就一点一滴地存钱，存够了就去买一瓶酒一块喝。但是一分酒两人就吵架，都认为对方分得不公平。
那么怎样分酒才最合理呢？其实很简单，就是谁分酒，谁就最后挑！这样一来，分的人会力求公平，先挑的人会认为挑的是多的，所以都会满意。
由上述案例可以得到启示，只要员工能够自己选择工作，怨言和不满就会随之消失。
3.分段式派工
主管很难消除新手难派工的困扰，因为新手对工作不熟悉，熟练员工要教导新手，会导致工作进度比新手来之前还要慢。针对这种情况，可以用分段派工的方式，迅速把新手变为熟练员工。分段式派工是把所有的作业分成三段，具体方法如下：
➡ 重复作业
一个相同的作业需要重复做，重复作业很容易完成作业标准。企业可以在完成作业标准后，让这个新手看懂这个标准，再照着标准做。一般情况下，新手2~14天就能熟练。如果2~14天内新手连标准都看不懂，或不会照着做，则可断定他不适合这个工作。因为这种作业有95%是需要重复的，所以一个新手在2~14天内，95%的工作就熟练了，也就能够派工了。
➡ 调整作业
调整作业包括调整温度、压力、时间、速度等，这需要一点经验和判断，新手可以边做边学。
企业可以制作一个交战手册，或者叫做问答手册，内容包括正常的标准，遇到异常状况如何处理、遇到变化如何调整、遇到一些特殊情况时的解决方法。一个好的标准后面应该有一个交战手册，有了交战手册并有主管在一旁指导，新手碰到特殊情况也能从容应对。
调整作业大概占所有工作的4.5%，一般花半个月到3个月的时间，新手在边做边学的情况下就能熟练。也就是说3个月之后，大概99.5%的工作，新手都已经熟练了，这个时候就可以派工。
➡ 异常处理
异常处理是指从来没有发生过的事，它实际上和派工无关。真的碰到了，就由主管带着做，也许积累一段经验就会做了；如果积累了经验还是没办法做，则证明这个人能力不行，不能够做到主管，只能做一般的熟练工人。异常处理通常只占日常工作的0.5%。
把工作分成三段，通过前两段就可以让新手快速变成熟练员工，异常处理则只有少部分人能做，这部分人是可能得到升迁的。
新人不会自动变成熟手，新手造成的工作干扰，是因为主管没有教他、带他，没有将他变为熟手。这是企业的悲哀，也是这个员工的悲哀。
调度
企业若没有充分的作业调度制度，就会因为人员分配不均衡而遭受损失。
1.为什么要求员工接受调度
有的单位很忙人手不够，有的单位人多没事可干，如果能把多余的人调去支援人手不够的单位，那么这个企业在不增加人手的情况下可能增加1倍的业绩，但员工为什么一般不愿意接受调度呢？
原因有两个：
第一，自己好不容易把工作赶完，凭什么要去支援别人；
第二，就算去了，因为不会那个专业，去了也没用。
在可预见的未来三年内，很多岗位的工作将被淘汰，所以只有一种专业的人很可能会被淘汰。这种形势已经在逼迫员工去学习其他岗位的工作技能，只有具备身兼数职的能力，才能更好地生存和发展。
【案例】
未来的两大趋势
现在已经有两个趋势：
第一，钢领取代蓝领，即只会一项专业的蓝领工人，会被自动化机器取代；
第二，软领取代白领即白领有可能会被一个软件或一个专家系统所取代。例如记账、写程序、画图都可以通过电脑来完成，而管理或制定生产计划，通过ERP系统也已经可以完成。
因此有空的时候，要积极地到别的专业去支援。通过支援向其他专业学习，已经成为使自己达到多职多能，不被取代的一条捷径了。
2.阶梯式调度
阶梯式调度是把一个企业的工作分成三个阶梯，分别叫A、B、C（这里假设D是需要被调度的人）。
A这个工作非常专业，不是一般人马上可以做的，必须要有多年的经验积累才能做，但是它大概只占工作总量的10%；B这个工作经过一些训练就能做了它占到工作总量的25%；C这个工作根本不需要专业，它占到工作总量的65%。平时C是B的副手，C向B学习相关工作经验，而B是A的副手，B向A学习相关工作经验。
假设A请假了，刚好D有空，调D去做A的工作不可能。而B平时是A的副手，那么就可以调B去做A的工作，C调去做B的工作，最后调D去做C的工作，因为C这个工作任何人来都可以做，这就是阶梯式调度，如下图所示：
实施阶梯式调度，就能使全公司所有的职务都能调度，在不增加人手的情况下，业绩就能增加一倍，这也就意味着企业的竞争力增加了一倍。
“新、异、变、难”四字诀
假设派工和调度都能够让电脑做了，主管只需要负责后面的四件事，即“新异变难”就可以了。
1. 新：新客户、新市场等
新是指新人、新事、新物。
主管在面对不熟悉的新客户、新机具、新市场的时候，是会影响自己的计划和派工的。主管必须把“新”变成“熟”，才能正式单独作业；例如生产一个新产品，必须确定这个新产品从交接、生产、品质到各单位都没问题了，才能生产；同理，一个新机器来了，要先摸清楚了，才能交给工人。
【案例1】
不懂装懂，差点惹来大祸
有一家工厂从欧洲进口两台高速油压冲床。一个有20多年经验的领班凭经验把机器装好了，然后就开始试机。他把启动钮按了后，机器没动；再按一次仍然没动，领班就伸头去看，就在他伸头看的时候，他旁边的助手按了一个按钮，机器却突然启动了，幸好这个领班及时缩头，只冲掉了一撮头发，保住了性命。
原来这台机器是高速油压冲床，设计厂商就怕有人乱按把模具冲坏，所以在启动钮旁边安装了一个保险栓，必须用中指把保险栓扣住才能叫机器启动，否则就不会动。实际上这台机器有操作手册，这个领班不看操作手册，仅凭经验不懂装懂，结果差点丧命，这就是教训。
2.异：例外、异常（与标准不符）
异，就是异常。所谓异常，在管理上的正确说法，主要是通过和两个参数的比较得出的：
➡ 第一是跟标准比，生产的结果和标准不符，叫做异常；
➡ 第二是跟目标比，生产的产品没有办法达标，叫做异常。
异常是需要主管去控制的，因为如果有异常，说明部属没有办法按照主管的派工和计划去执行。所以主管要改变异常，否则电脑做出来的计划和标准就很难实现。
3.变：内在变化、外在变化（设定条件差异）
变就是变化，管理包含内在的变化和外在的变化。
➡ 内在的变化：如新产品、人事、组织的变动；
➡ 外在的变化：如竞争市场、政治经济环境的变动。
企业应该随着内外条件的变化去修改管理的方式，要因人因时制宜。一个好的主管必须知道，所有的管理都是在某种条件下成立的，当这个条件变化了，管理方式也要随着条件去改变，否则这个管理就会失败。
4.难：老问题、尚未稳定的技术
难是困难，困难有两点是需要主管去协助的：
➡ 老问题
新问题之所以变成老问题，说明部属没有能力解决这个问题，需要主管去协助解决。
➡ 技术瓶颈
技术瓶颈是指部属在专业能力上没有办法完成的工作。例如，机器老是修不好，产品开发老是出问题等等。
技术瓶颈是能力的问题。在部属出现技术瓶颈问题的时候，主管要对他进行培训，让他有能力之后再来承担这个工作。否则，即便用各种方法去激励，部属因为能力的缺失，仍然是无法做到的。
“新、异、变、难”这四个字，是在派工或调度上才会出现的问题，做好了这四个字，就可以让电脑自动派工和调度，主管就可以空出时间去做改善方面的工作。
工作跟催需要掌握的基本要件
派工之后需要跟催，需要了解派工是否适当，部属能不能顺利地完成工作。但工作跟催存在两个问题：
第一，主管只有少数，执行者、作业者是多数，少数人去管理多数人效果并不好；
第二，如果主管有事不在现场，就不能进行跟催和管理。
对此，要掌握工作跟催的几个基本要件：
1.操作标准与自主检查
自主跟催的效果要好于主管来跟催，所以主管可以制定一定的操作标准，让员工进行自主检查。
大概有95%的工作可以制定一套作业标准，要求员工照着标准做，做出来以后由员工按照标准自己检查，看做的结果是不是符合标准。主管只对其余的5%进行抽查，针对可能出现的异常去特别跟催。
2.稼动率
自主检查或主管跟催的时候，还要注意稼动率。稼动率也叫使用率，使用率包含两点：
➡ 人的使用率
将投入工时当作分母，实际工作时间当作分子，就可以得出人的使用率。比如一个人的正常上班时间是8个小时，但只有6个小时是在真正工作，那么这个人的使用率就是75%。
➡ 机器设备的使用率
机器的使用率也可以计算出来，分母是24小时，分子是机器开动的时间。比如机器一天工作16个小时，那么机器设备的使用率就是67%。
主管应该确定人和机器的合理使用率，检查作业有没有达到这个合理的稼动率，如果达到了就暂时不用管理；只有在没有达到稼动率，即异常情况下才需要跟催。
3.效率
工作中实际产出的效率，是把实际工作的时间当分母，把产出的产品量换得的标准工时当作分子。例如，一天上班8小时，但真正工作的时间只有6.5小时，而产量换成标准工时只有5小时，那效率就是5除以6.5。
4.异常回馈与追根究底
一个自主检查人如果发现自己一天的效率没有达标，他自己就要先检讨，而不是等主管来找；如果连续三天没有改善，主管就要严重检讨了；如果连续一个月没改善，就要逐级追究相关责任人的责任了。这就是异常反馈制度。
追根究底就是要去寻找异常发生的根本原因，而不能流于表面。
【案例】
一个工厂路上的洞带来的部门膨胀
一个纺织厂的仓库在工厂的后方，经常有运棉花的大卡车载着很厚重的棉花包到仓库去卸棉。卡车把道路压得坑坑洼洼的，工厂也不以为意。直到有一天一辆卡车进厂没有减速，被一个坑洞颠了一下，结果绑棉花包的钢索竟然撑断了，于是重达一吨的棉花包从车上掉了下来，好在旁边没有人，否则可能危及他人的生命安全。
于是工厂立刻请养护工程公司来补洞，两个月后，发现补洞的钱每个月都要花几万元。工厂觉得花钱太多了，干脆自己买来料，找两个工人专门补洞，这样大概每月花1万元钱就可以了。更荒唐的是，这个工厂竟然成立了9人的补洞班，5年后竟然成立了多达28人的养护工程科，专门负责全厂的道路维修。
实际上，类似的情况在很多单位都有可能出现，比如因为质量不良，找几个人来全检，后来变成全检班，最后变成全检科。但补洞不能解决道路不断被压坏的问题，而全检也不能解决质量不良的问题。真正的解决办法在于找到洞形成的原因，或者产品质量不良的原因，并从源头给予解决，而不是在后面补救。
5.巡视的目的
主管在巡视的时候是应该有目的的，如上所述，主管的责任在于制定相应的标准，在员工能够自我检查的前提下，主管只要跟催异常和协助员工将工作做好，
主办权责与绩效管理
跟催有两个非常有效的做法，叫做成果跟催和举证责任。
1.成果评断法
一个主管不一定要眼见为凭，因为对于企业而言，需要的是员工的工作成果。一个员工如果成果都能达标，他即便平常轻轻松松，甚至游手好闲，企业也是可以用的；而另外一个人，如果每天埋头苦干，但是工作没达标，企业也是不能用的。其实一个好的主管，不必看部属多么努力，也不必看他工作多么认真，只要看他每天工作的成果有没有达标就可以了，达标就说明他行，没有达标就要检讨。
所以说成果跟催比眼见为凭效果更好，部属不会因为主管不在而偷懒，也不会在主管在的时候而刻意表现得努力。
2.举证责任
当部属难以达标时，他可能会怪罪其他单位干扰了他，而不是自己不努力。这就存在一个举证责任的问题。比如说，部属说其他单位干扰了自己，就要把那个单位找出来，如果那个单位承认它确实干扰了，它就要负这个责任；如果找不到这个单位，也没有单位承认是该单位的责任，部属还是要自己负责。
对员工而言，因为承担举证责任，与其拼命找一个单位来替自己承担责任，还不如尽力把事情做好，那样反而更省事。
由此可见，只要实行成果跟催和举证责任制度，一个主管，即便没有每天都在工作岗位，甚至没有每天都在工厂，内部工作照样能够跟催到，部属也能够按照主管的派工、进度和计划去完成自己的工作。
【自检】
倘若一个工人正常上班8个小时，但真正有效的工作时间是5个小时，而最后按照产量换算的标准工时是4个小时，那么这个工人的效率是多少？
A.80% B. 50%
